No “Start da Semana” da MundoLogística, o Supply Chain Director do app de supermercado digital falou sobre o surgimento da tendência de entrega rápida, a logística necessária para suprir tal demanda e as alternativas de sustentabilidade para esse mercado
Por Christian Presa
“[O fast delivery] uma tendência que veio para ficar porque é uma necessidade clara” (Foto: Divulgação)
O e-commerce segue em franca expansão no Brasil. Segundo a pesquisa ABComm Forecast, realizada pela Associação Brasileira de Comércio Eletrônico, o setor teve faturamento de aproximadamente R$ 170 bilhões em 2022 – uma alta de 11,8% em relação ao ano anterior. Para 2023, a projeção é que esse faturamento salte para R$ 185,7 bilhões.
A perspectiva para os próximos anos é de protagonismo do Brasil nesse segmento. De acordo com o relatório South America E-Commerce Logistics Market Outlook, da Bonafide Research, o país deve dominar o mercado até 2027.
É nesse contexto que o fast delivery se consolida – mas não só. Na visão do Supply Chain Director da Daki, Rafael Pinto, a demanda por entrega rápida reflete uma necessidade do consumidor, que é cada vez mais ansioso e imediatista, e já aparecia antes do boom do e-commerce. No entanto, o executivo diz que foi no período da pandemia de Covid-19 que todos os setores do mercado – inclusive o de supermercados digitais, como é o caso da Daki – se depararam com a necessidade de embarcar nessa jornada.
Em entrevista para o “Start da Semana” da MundoLogística, Rafael descreveu esse processo que intensificou a tendência do fast delivery, os desafios da logística para suprir a demanda do consumidor, as alternativas de sustentabilidade para esse mercado e as perspectivas da prática de entrega rápida no Brasil.
Leia na íntegra!
MUNDOLOGÍSTICA: A sinergia entre o fast delivery e a expansão do e-commerce é inegável. Mas existem outros fatores que, na sua visão, influenciaram a expansão dessa demanda por entrega rápida?
RAFAEL PINTO: Na verdade, essa é uma necessidade do consumidor. Hoje, o consumidor é cada vez mais ansioso. A informação na palma da mão para conseguir responder a quase tudo em um instante tornou o consumidor muito ansioso e “I want what I want when I need it”, que é uma mudança de comportamento do consumidor influenciada pela internet. É mais do que o e-commerce em si. Essas gerações mais novas são nativos da internet, então elas têm essa tendência de serem mais imediatistas. É aí que nasce a necessidade [de entrega rápida], principalmente. Era uma coisa que já vinha acontecendo há algum tempo com o crescimento do e-commerce, especialmente para as categorias não alimentares durante o período pré-pandemia. Mas na pandemia, quando tudo fechou, todo mundo precisou vender online e isso, sem dúvida, impulsionou e acelerou a conversão digital e o fast delivery no Brasil. Pensando especificamente na jornada da Daki, foi exatamente isso que aconteceu, pois o consumidor precisava do serviço e o segmento de supermercados online, naquele momento, era mal atendido. Existiam duas experiências: na primeira, você comprava e agendava o dia da entrega, que não necessariamente era no dia seguinte e ocupava um período todo do dia. Então, você tinha que ficar a manhã inteira esperando a compra chegar. A segunda experiência era por meio dos aplicativos que faziam a compra no supermercado. Ou seja, você pedia via aplicativo e um shopper terceiro fazia a compra, mas às vezes você pedia uma Coca-Cola zero e ele dizia que só tinha a normal, o que também atrasava o processo. Então, ambas as experiências eram extremamente truncadas. Havia um mercado gigantesco com um share muito pequeno de e-commerce, um consumidor precisando de conveniência e uma experiência muito truncada. Quando você junta essas três coisas, você tem uma oportunidade de fazer supermercado on demand. Foi assim que surgiu a ideia de quick commerce da Daki.
Em mais de 15 anos de carreira, você passou por companhias como a DHL e a Integration. Como essas experiências contribuíram para a sua visão do fast delivery?
A DHL foi uma grande escola por algumas razões. Primeiro, por ser uma empresa extremamente estruturada, com processos muito bem claros. Aprendi sobre a força e a importância da padronização. A qualidade de serviço que a DHL entregava lá atrás com o pick up delivery era de um nível excepcional e com poucas ferramentas, baseado praticamente em processos. Estamos falando de 2005 e 2006, então faz bastante tempo. A segunda coisa que aprendi na DHL e que trouxemos para a Daki foi o serviço de entregas em duas ou quatro horas. Naquele momento, nós já fazíamos esse tipo de entrega para alguns clientes muito específicos que precisavam, como clientes que tinham servidor e não podiam ter uma placa queimada, por exemplo. Essa entrega era feita por motos, que ficavam em stand-by aguardando o pedido. Nós também fazíamos entrega stacking [modalidade em que são combinadas entregas a serem realizadas na mesma rota], então foi uma série de aprendizados. Lá na DHL, era obrigatório que todos os novos funcionários da empresa saíssem na entrega com courier para entender o desafio dessa operação. Isso também me mostrou o poder de viver a operação em campo, pois estar próximo do que acontece no dia a dia é muito insightful. Quando você vai fazer seus estudos e análises, isso ajuda muito a entender a dor e a realidade da operação. Até porque a pessoa que está ali, no dia a dia, vê coisas que você não vê, como detalhes do produto, horário do pedido, horário de abertura e fechamento da loja, momento de chegada no CD, organização do processo de separação… é infinito. São das coisas menores às maiores.
Você está na Daki desde novembro de 2021, um app focado no segmento de supermercados que promete entregas em até 15 minutos. Na sua posição de Supply Chain Director, como é preciso operar para garantir que essa promessa seja cumprida?
Existem algumas variáveis. A primeira é a localização estratégica das dark stores. Temos dark stores posicionadas onde nós sabemos que existe mais demanda. Lá atrás, quando começamos a desenhar a rede da Daki, nós estimamos quais seriam os melhores locais e, depois de um certo tempo, é possível conhecer a demanda e saber onde está a maior densidade. Então, nós pudemos fazer alguns ajustes para garantir o nível de serviço alto e com economias importantes. Como em todo varejo, a localização é um ponto-chave. A segunda variável é que o processo precisa ser muito bem estruturado. Toda a nossa tecnologia é própria e integrada, desde a parte de separação nas lojas e estoque até à parte dos parceiros entregadores. A terceira é que o processo precisa ser simples, rápido e organizado para que a operação possa seguir. E a quarta variável é a existência de um safety net. Ou seja, o que fazer quando algo sair do padrão? Um exemplo: devo priorizar um cliente que está pedindo pela primeira vez ou que teve problemas no último pedido? Essa é uma decisão que o sistema precisa dar. Outro exemplo: o que fazer com uma loja que está com excesso de demanda por ter uma determinada promoção? Nesse caso, eu poderia desativar a promoção durante o dia para conter o excesso de demanda e manter o SLA [Service Level Agreements, ou Acordo de Nível de Serviço, em português]. Além disso, toda a nossa estrutura é própria, tanto os hubs quanto a equipe que está trabalhando, e isso permite que possamos controlar o nível de serviço e garantir a excelência de processo operacional.
Além da perecibilidade de produtos, existe alguma particularidade do segmento de supermercados que dificulte – ou facilite – o fast delivery?
O supermercado tem uma facilidade que é o fato de serem vários produtos que as pessoas precisam comprar com alta frequência. É a tal da “compra da semana”, pois você não vai fazer um estoque de bananas, por exemplo. É diferente do setor de moda. Ou seja, a vantagem é que a frequência é alta e isso permite que os usuários voltem para fazer compras – o que gera engajamento muito bom da base de usuários – e, do ponto de vista de Supply Chain, existe um ótimo giro de SKUs. Isso melhora meu working capital e reduz as perdas. Essa é a parte boa. Porém, o desafio é que os produtos que as pessoas compram com mais frequência têm um shelf life mais curto, e a pergunta é: como manter o estoque disponível sem gerar desperdícios e excessos? Aí, entra muito a questão da inteligência de abastecimento e a integração com o setor comercial para poder escoar um produto que antes que ele esteja próximo do vencimento.
Na sua opinião, como as empresas embarcadoras podem se preparar, em termos de tecnologia e parcerias estratégicas?
A chave para a entrega rápida funcionar é a densidade. Você precisa ter densidade de pedido para poder manter o nível de serviço alto com custo controlado. Sem isso, o economics não é bom. Então, o embarcador precisa, antes de tudo, fazer um estudo para entender onde faz sentido ter esse tipo de serviço. Se não houver densidade de pedidos, ele pode até oferecer, mas provavelmente voltará atrás porque o custo não vai parar de pé. Além disso, não são todos os embarcadores que vão ter a escala para oferecer densidade. É diferente, por exemplo, do caso da Daki, que trabalha com 400 fornecedores e tem um sortimento amplo. Se for um embarcador A, B ou C, ele tende a ser um pouco mais de nicho. Então, eventualmente, ele terá que trabalhar por meio de parcerias.
Em novembro do ano passado, o prefeito de São Paulo sancionou um projeto que regulamenta as dark kitchens, seguindo uma tendência em relação às dark stores na Europa. Como esse movimento impacta na demanda por entrega rápida?
Acho superválido que esse tipo de discussão exista. Aqui no Brasil ainda está começando, mas é uma discussão muito importante. Todo setor novo demanda um olhar da legislação, mas todo setor novo também vem disruptando o que já existe. Um exemplo clássico é o da Uber. A legislação tem sofrido alguns ajustes desde o momento em que se iniciou a introdução da Uber no Brasil. Essa disrupção é um movimento natural, como também é natural que a legislação se adapte à realidade. No caso das dark stores e dark kitches, não é como se a empresa A ou B tivessem imposto algo. É uma necessidade intrínseca do consumidor, algo que surge naturalmente no mercado. Mas a localização das dark stores está próxima da demanda, mas não em ruas comerciais supermovimentadas. Até porque essas ruas complicam o processo de abastecimento, além de o metro quadrado nesses locais serem bem mais caros, o que faz com que nós optemos por “ruas secundárias”, digamos assim. Outro ponto é que o abastecimento da dark store com os caminhões é feito com veículos que circulam dentro da zona permitida, exatamente o mesmo tipo de distúrbio urbano para abastecer um mercadinho. Na parte de operações, a quantidade de funcionários dentro de uma dark store é bem menor e o número de entregadores é o mesmo que o de um mercadinho. É claro que a legislação vai seguir, mas não vejo esse modelo de negócio sendo impedido de alguma forma. Isso aconteceu em alguns países da Europa, mas é mais exceção do que regra porque esse modelo está difundido em grande parte do mundo.
Existe uma demanda crescente por operações sustentáveis e que atendam às outras letras da sigla ESG, mas a entrega rápida pode ir na contramão disso. Como fazer essa conta fechar em uma relação de ganha-ganha entre a expectativa do cliente e as necessidades do planeta de preservação ambiental?
Isso é super-relevante. A verdade é que, hoje, as entregas são um mix, pois há muitas entregas feitas de bicicleta. Esse raio de entregas em 15 minutos não é um raio longo, então, principalmente nas localizações mais próximas das dark stores, essa operação é feita de bike. Outro fator importante é o tipo de material gerado quando uma pessoa vai ao supermercado fazer compras, como sacolas de plástico, por exemplo. Na Daki, nós usamos sacolas de papel ou plástico reciclável, o que tem um componente de redução da pegada de carbono. O controle das perdas também é bem relevante e é algo que a gente vem trabalhando no dia a dia. Todo varejista tem um percentual de perdas, mas nós temos reduzido isso de forma drástica nos últimos meses. O modelo tradicional de supermercado também não é 100% sustentável, então acho que, na balança, a gente consegue ter uma cadeia até mais sustentável do que o supermercado comum.
Nesse sentido de sustentabilidade, as empresas de alguns segmentos do varejo propõem opções como a retirada na loja para, entre outras coisas, reduzir as emissões de CO2. Além do uso de bikes e embalagens sustentáveis, existe alguma estratégia parecida no setor em que você atua ou a proposta é, de alguma forma, tornar a entrega rápida uma opção que atenda esses requisitos?
Há bastante coisa que pode ser feita e é uma jornada que a gente vem cumprindo. Nós estamos estudando a possibilidade de retirada na dark store, que é, sem dúvida, uma opção sustentável. Mas existem outros elementos a serem pensados, como a questão das embalagens usadas no transporte de produtos do CD para a loja, a reutilização das embalagens de papelão recebidas dos fornecedores, o descarte do papelão junto às cooperativas, as parcerias com cooperativas que distribuem alimentos próximos ao vencimento… há uma série de questões para ajudar, pois é um espectro bem amplo. A boa notícia é que essas ações trazem benefícios tanto na redução da pegada de carbono quanto na eficiência do negócio. É a sustentabilidade gerando valor para todos os envolvidos e eu vejo isso com ótimos olhos.
É provável que o fast delivery não seja uma moda passageira – tampouco será uma moda. Então, o que embarcadores, transportadores e iniciativas como o app Daki precisam considerar para solidificar ainda mais esse serviço nos próximos anos?
Eu concordo. É uma tendência que veio para ficar porque é uma necessidade clara. A Daki ter crescido na velocidade que cresceu significa que o market fit é extremamente relevante e que existe demanda. O grande desafio é manter três elementos: o nível de serviço excepcional com alta satisfação do cliente, a taxa de crescimento importante e a rentabilidade da operação. Todas as iniciativas de quick commerce, inclusive a Daki, são operações que não se pagam e não tem um EBITDA positivo. Essas rodadas de investimento têm solidificado o nosso path to profitability, mas quem conseguir encontrar o caminho para ser sustentável vai ganhar o jogo, o que irá consolidar em menos players. Aqui no Brasil, vejo a Daki como a mais preparada nesse sentido.
Fonte: Mundo Logística
